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    华南新闻
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    企业数字化转型的思考
    作者admin 来源 时间2019-3-13 14:57:38 浏览 (446次)

    编者按制定折衷方案是符合我们思维中与生俱来的中?#22266;?#24615;也是在这种环境里针对企业未来成功转型所必须的我们可以从既有资料中为企业提供数字化转型的参考意见而编者不能?#33539;?#33258;己的观点正确这正是苦恼所在目前阶段?#24700;?#20559;重于理论且没有明确有些称谓大家应该都能理解

        面临数字化转型的大公司看起来就像赌一博犹如明明知道需要下注去赢但并不清楚应该把筹码放在哪里当然数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏但它要求在不?#33539;?#24615;中做出高瞻远瞩和大胆的决定以此重塑公司而不仅仅是改善现?#30784;?#36825;需要董事会一致认可数字化并全权授予总裁推进此项艰难的工作前置条件是董事会授权总裁开展此项系统工程
        许多数字化转型的公司已经试图使用新技术来提高投资收益率向优秀的咨询公司麦肯锡学习会对工作有帮助并且可以对公司的发展起到一定的促进作用与此同时传统公司依然存在在很大程度上它们是难以改变的老古董



        如果不对核心资源客户群体体系以及流程领军者进行转型任何数字化计划看起来都是一次短期修理剩下的公司将不可避免地倾向于回归到既有的惯常做法中去一个公司的数字化从本质上而言是大胆的但大胆是一回事实操是一回事数字化转型要求总裁做出一些艰难的决定涉及到艰难的权衡人们很容易忽视推迟或仓促行动然而知道哪些决定是优先的以及如何实现它们将成为转型是否成功的关键

    在一个成功的数字化转型中这些决策发生在四个阶段
    • 根据公司的价值定位确立目标
    • 设计一个旨在让客户收益的转型计划目标
    • 通过合作伙伴?#21335;?#32479;做出改变
    • 消除转型过程中的风险以实现成功机会的最大化



        在这些方面总裁有很多事情要做?#24248;?#33539;新的行为到推动文化的改变来执行策略但是重点在于总裁需要去做的决定以及如何去做这些决定根据我们学习麦肯锡提供的数字化转型案例我们相信这七个决定是最重要的
    一设立公司的目标
    决定1: 公司应该朝哪个方向发展
        很少有比选择公司战略方向还重要的决策而这一决定从存在的本质来说看起来就是压倒性的大多数公司都没有来得及做出选择因为他们已经面临着可以威胁到他们长期生存能力的转型
    数据和分析模型和构架提供了一个有用的结构来做出决定基于这些经济分析供给和需求中的team我们建议认真审查市场和公司而基于对数字技术可能带来未来的改变这一事情的理解我们认为任何分析的动态和前瞻性都是很重要的



        几乎我们所看到的所有引人注目的数字创新都是通过连接和数据去改变?#27809;?#20307;验或通过新的交互方式来重塑产?#27867;?#26381;务所以这是一个很好的思考可能性的方法企业可以参考那些数字革新者们所使用的方法包括行业内和行业外去启动新思维
        虽?#29615;?#26512;是至关重要的但它不能代替想象力麦肯锡的C.S. Lewis把想象力称为有意义的器官?#20445;?#24635;裁需要利用它一?#22336;?#27861;可能是想象如果整个行业都变得数字化那它将会如何工作通常需要一次创造性的飞跃来?#33539;?#20844;司在长期如何去用新的方式服务客户我们欣慰地感到高层领导的善于思考和学习是一个能够?#40644;?#26087;思维并可能带动鼓励其他高管采用全新的方法做事的有效手段

    二为数字化转型制定计划
    决定2: 谁是领导者
        一个企业所需的数字化转型并不是总裁可以委托的他们必须自己带头一些公司领导试图把这项工作交给其他高管是不会成功的
        然而总裁并不能自己完成这件事像一个管?#20381;?#38431;的指挥一样总裁提供视野和?#20013;?#30340;方向发展但一群其他高级领?#26082;?#38656;要推动日常工作因此一个总裁的关键决策就是选择管?#20381;?#38431;的成员根据需要的技能实现和谐和高效
        而这包含一个标准?#24162;?#39035;有数字化的技能和知识这就是为?#35009;?#19968;些总裁转型为了首席数字化执行官CDO任命一个首席数字化执行官是许多公司所做的正确决策但这只是解决方案的一部分



        这个决策需要将团队放到正确的位置上来推动变化因为数字化几乎影响着公司的每个方面甚至每个人并且需要协调整个公司的整体水平任何领导小组都必须包括多个部门的高管虽然拥有有远见和鼓舞人心的成员是非常重要的但这个团队还需要受人尊重的领导是非常必要的他们有着对公司机制的深刻理解以及变更管理方面的专业知识此外总裁需要选择一些了解数字化价值的领导者客户中心性合作的心态和对风险的容忍?#21462;?br />    这个领导团队不需要很大实际上它可以相当小只要保证它的成员和?#40644;?#24037;作的人有必要的技能举个例子在?#21069;?#20811;三人小组行政信息数据指导长期的数字化工作而这一行为推动了北美连锁店的移动支付并   且与公司的客户?#39029;?#24230;计划紧密耦合而在?#20998;?#30340;能源公司则是五人小组在领导着改变

    决定3: 如何给重要股东画饼
        对于视野这一问题的积极交流以及解释这些交流为?#35009;?#26159;必需的这对于任何一个公司的转型而言都是不可缺少的因为这个原因总裁不仅要决定说?#35009;?#36824;要知道如何以及哪个时间进行交流
        一?#22336;?#27861;就?#21069;?#36716;型计划当作一个产品然后为其贴上华南品牌这暗示了我们的目标就是去提供一个差异化的?#27809;?#20307;验通过加快运用IT技术来更好地利用分析客户数据创造出一个新模式我们将创造出崭新的?#27809;?#20307;验为公司能长久立于钢贸领域的龙头企业我们将专注于钢贸领域



        关键是决定何时与人交流总裁首先考虑如何在公司内和公司外赢得更大的影响力然后再考虑改变他们的网络总裁同样需要在心理上采取行动这意味着提供清晰和明确的信息在一个稳定的节奏上使用所有相关形式和渠道这是一个有影响力的计划所以消息必须传达到每个观众?#24248;?#19996;到总裁再到员工
        一个大胆的长远的规划以及与所有的关键股东都交流甚好可以成为在转型计划开?#24049;?#38754;?#28304;?#21040;短期目标的压力平衡点

    决定4: 将公司摆在数字生态的哪个位置
        新公司能够因为互联网手机移动端系统和充足的资源挑战老牌企业从技术到平台再?#28966;?#24212;商在恰当的地方这对具有破坏力的新兴企业而言是一个福音但是同样的资源?#37096;?#20197;为老牌企业所用
        总裁需要?#19994;?#21738;些能力技能以及技术在补充系统以及支?#21046;?#20844;司的战略目标中是非常重要的?#35272;?#22810;少这样的关系以及如何构建它们同样也是至关重要的决定这让他们清楚如何确保公司最有价值的资产比如和顾客或数据的关系



    我们将系统地评估整个供应?#30784;?#21019;造一个与其他供应商的网络联盟并且和互联网平台进行合作提供技术和数字化的支柱绝不会做任?#35859;?#33829;运与顾客分离开的行动并将顾客视为公司的核心价值

    决定5: 如何在转型过程中进行决策

    每个团队都有一个计划直到他们的计划被现实击中无论转型工作计划得多么完美都会出现惊喜和不可预知的发展为应对这一事实总裁和高层团?#26377;?#35201;在管理上做出决定并且升级规则去?#24066;?#19981;可避免的航向修正应该有试错的勇气和格局让挑战在预定这段时间里能够坚持下去

    为了支持这?#22336;?#27861;总裁需要开发一个仪表盘去跟踪并?#20174;?#36716;型相关的重要进展一次数字化转型是一项长期的工作而如果专注于短期内的标准像ROI的话则可能会误?#26082;ˡ?#37319;用非传统指标评比如数字频道上的新增?#27809;?#25968;量或数字化技术的参与水平估数字化的采用是评估数字化转型的更好指标

    三执行转型计划渡过适应和调整期

    决定6: 如何快速并动态地分配资金

    总裁和高层团队推动数字化转型的关键在于资源的分配这不仅仅是关于确保资源用在正确的地方同时总裁已经将其当作日常工作的一个决策通过数字化转型总裁需要决定分配过程是?#35009;?#26679;的以及以一个?#35009;?#26679;的节奏去操作总裁和高层团队应该像风险投资人一样密切关注数字化的进展推动滞后?#21335;?#30446;并且投资给那些做得好的
        这需要增加预算大公司多倾向于遵循年度周期在一次数字化转型的过程中预算需要从一年提升到五年甚至可以容许一季度甚至一个月的周期上修改或调整预算



        数字化转型的成功往往需要削减剩下的操作的预算在进行转型的过程中一家大型银行意识到即使在数字化上进行大规模投资以后?#31181;?#26426;构仍?#35745;?#33829;业费用的百?#31181;?#20061;十且那些在?#31181;?#26426;构中的交易百?#31181;?#19971;十到八十可以通过数字化完成为此他们将几乎所有的未来资本都花在数字化上关闭了许多?#31181;?#26426;构并为那些?#35272;v种?#26426;构的客户推出了一个迁移项目提供日常的服务如ATM和在线或手机渠道

    四增加成功转型的概率
    决定 7: 谨慎地考虑风险
        超过百?#31181;?#19971;十的转型计划都失败了总裁将思考如何提高胜算的概率但动量的缺失甚至会毁掉整个转型工作为了阻止这种可能性总裁需要谨慎地考虑?#20843;?#24207;风险?#20445;?#21363;在一定阶段的不良表现后撤出的风险以快速获?#27809;?#25253;并减少成本并取得可以再投资的收益举个例子一个电?#30001;?#21153;零售商仅仅用了五个月的时间通过优先行动取得快速回报并获得了三亿元的收益它在一年之内变成了市值超过200亿的大公司而这都是因为早期的定位于数字化互联网+所带来的动能



        有效的风险顺序需要清晰的标准来评估转型带来的各方面的潜在收益与回报这应该包括一系列精确的评估包括预期效益时间?#35272;取?#25152;需投资以及整个转型过程所带来的影响着眼于累积效应的排序也是同样重要的所以公司建立一个有凝聚力的数字化?#21335;?#32479;比一大堆松散?#21335;?#30446;要重要这些松散?#21335;?#30446;会破坏公司的最终利益

    今天数字化对于企业而言是挑战总裁都是们的决策会直接影响其公司将?#20013;?#25104;长还是固守传统


                                                                                                 华南集团  ?#25105;?br />                                                                                             2019年3月12日


    注企业是指集团公司

     
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